鋼鐵企業由“生產型”向“經營型”轉變

三是擁有超強的成本控制能力。經營型生產單元以追求最大經濟效益為目標，因此，在最大限度開拓市場、提升銷售收入的同時，毫不放松對全成本和系統性成本的降低，最大限度壓縮生產環節的各種成本費用。從這個角度來說，經營型管理包含生產型管理，是生產型管理的進一步延伸。 本`文-內.容.來.自：中`國^碳`排*放*交^易^網 ta np ai fan g.com

四是擁有良好的資金周轉與穩定的資金流。經營型生產單元是與母體相對獨立的內部單元，因此，在財務上要脫離母體的“撫養”，對自身的資金運轉情況承擔相應責任和壓力，按照自身資金狀況及盈利情況，開展設備改造、產品開發等經營活動。

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五是擁有強烈的自主意識和自立精神。經營型生產單元沒有完全脫離母體，必然在各環節受到上下工序及體制機制的“掣肘”，但是經營型單元應該充分發揮自身的主觀能動性，積極主動改善經營環境，為自身發展創造良好的外部條件。 夲呅內傛萊源?。骇鎲┨?排*放^鮫*易-網 τā ńｐāīｆāńɡ.ｃōｍ

六是擁有強大的凝聚力與執行力。每一個經營型生產單元都是一個獨立的經營團隊，對自身的成本和效益負責。因此，團隊的執行力和凝聚力是各項工作順利開展的基礎和保障。 本`文內.容.來.自：中`國`碳`排*放*交*易^網 t a npai fan g.com

從以上分析不難看出，在當前市場形勢下，經營型單元與生產型單元相比具有明顯的優勢，能夠有效激發全員參與市場經營的主動性和積極性，是大型企業集團克服“大企業病”、提升內生動力的有效手段。那么，傳統生產型單元應該如何實現轉變？ 本文@內/容/來/自:中-國-碳^排-放-交易&*網-tan pai fang . com

一是從根本上轉變管理思想。經營型與生產型管理的本質區別在于，前者追求經濟效益，后者追求生產效率。因此，管理者要從僅關注當下內部資源的匹配中跳出來，樹立和強化市場觀念、經營理念和用戶意識，真正把組織內部生產活動與市場需求緊密聯系起來，將各項工作與綜合效益聯系起來，以市場需求和效益指標為依據，安排生產經營活動、實現經濟效益。 內.容.來.自：中`國*碳-排*放*交*易^網 t a npai fa ng.com

二是著力轉變管理方式。生產型管理圍繞產品的生產過程進行，而經營型管理圍繞產品流通和資金運行過程進行，致使兩者在管理程序、管理方法和管理手段方面存在差異，特別突出地表現在生產型管理以專業管理為主，經營型管理以系統管理為主。因此，管理者要強化系統觀點，始終從整體與部分之間、部分與部分之間的相互作用和相互制約的關系中思考問題，加強橫向管理，從而實現全面管理和整體最優化。 禸嫆@唻洎：狆國湠棑倣茭昜蛧 τāńｐāīｆāńɡ.ｃōｍ

三是積極轉變組織結構。生產型單元以生產過程為中心，形成了單一系統的組織形態，而經營型單元以產品開發、產品生產和市場營銷為主要軸心，因此在組織結構上要作出相應的調整，積極構建扁平化、透明化的復合組織系統，不斷提高組織運行效率。

四是創建經營型的文化。經營型單元的重要特征是全員具有強烈的經營意識、市場意識和參與意識。管理者在建立激勵引導機制的基礎上，應更加重視經營文化的建設，營造濃厚的“市場”、“經營”、“用戶”氛圍，依靠文化軟實力，不斷增強全員的經營意識和能力，為經營型單元的持續發展提供動力。

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由生產型向經營型轉型，除了生產單元自身實現管理思想、管理方式、管理架構等方面的轉變外，還需要一定的外部條件，即客觀公正的核算體系和考核體系。因為企業內部生產單元間在進行相對獨立的核算時，應按照“市場價格”進行，而“市場價格”的確定需要由一個獨立權威的部門完成，所以企業在推動內部單元由生產型向經營型轉變過程中，應該建立完善兩個機制：一個是以利潤和效益為中心的績效考核機制，引導和激勵生產型單元向經營型單元轉變；另一個是客觀公正、準確高效的核算體系，為客觀評價經營型單元經營業績提供支撐。